繁忙期の月末、夜も9時を回ったころ。サンフランシスコのジャパンセンターにひっそりと暖簾を掲げる一軒の居酒屋「Fuji」。いつになく疲れた表情のタジマ君がカウンター席に腰を下ろしています。隣にはいつも通り穏やかな表情のミゾグチ先生の姿がありました。

タジマ君：「ミゾグチ先生、今日ばかりはビールを飲まないとやってられませんよ…。奮発してプレミアムモルツ頼んでいいですか？」

ミゾグチ先生：「（いつもビール飲んでるような気がするけど…）いつも元気なタジマ君が今日はいつになく疲れているね。何かあったの？」

タジマ君：「実は今日、営業部に新しいKPIを説明したんですよ。そうしたら営業マネージャーのジェームスから“そのKPI、本当に意味あるの？”って冷たく返されまして…」

タジマ君、待望のプレミアムモルツが運ばれてくる。ここの店主のビールの注ぎ方は実に上手できめ細やかな泡がなんとも美味しそうだ。

ミゾグチ先生：「それはまた、ストレートな反応だったね。そういった反応があるということは、KPIが“現場にフィットしていない”というサインかもしれないね。」

タジマ君：「どういう意味ですか？ジェームスの物分かりが悪すぎるだけじゃないんですか？大体ジェームスはいつも僕の言うことを聞こうとしないんですよ！」

ミゾグチ先生：「まあまあ、そうキーっとならないで（笑）KPIっていうのは、“数値目標”であると同時に、“経営と現場の会話のツール”でもあるんだよ。現場から好かれるKPIもあれば、嫌われるKPIもあるんだ。それを見極めるのが、経営管理を司る者の腕の見せ所とも言えるんだよ。」

ミゾグチ先生は焼き鳥を一口かじると、カウンターの箸袋の裏にペンでメモを書き始めた。

ミゾグチ先生：「たとえば、売上高をKGI（Key Goal Indicator＝最終目標）としよう。すると、タジマ君の会社の場合、売上高＝顧客訪問件数 × 受注率 × 受注単価 という式が成り立つよね」

タジマ君：「ええ、だから僕はこの3つ全部をKPIに設定したんです！（誇らしげ）」

ミゾグチ先生：「理屈としては合ってるんだけど、KPIは“現場の人が毎日意識できること”じゃないとダメなんだ。3つ全部というのは、ちょっと欲張りすぎたんじゃないかな」

タジマ君：「全体最適を意識してみたんですが、そういわれると確かに欲張りすぎかも・・・」

ミゾグチ先生：「受注率や単価の向上っていうのは、営業の“質”にも関係するよね。ベテランならいいけど、新人には荷が重いんじゃないかな？その一方で、訪問件数は“量”の指標で、誰でも取り組みやすい。まずは、皆が取り組める“訪問件数”だけをKPIに設定してみたらどう？」

タジマ君：「でも、それだとKGIとの関係性が弱くなりませんか？」

ミゾグチ先生：「むしろ逆さ。“訪問件数”が一定以上あれば、受注の機会も増え、結果的に売上につながる。まずは行動量を確保しなければ、質の改善なんて絵に描いた餅になるかもね。」

タジマ君：「……なるほど。つまり、“実行可能性”と“行動との結びつき”が重要ってことなんですね」

ミゾグチ先生：「お！呑み込みが早いね！そしてもう一つ大切なのは、“KPIの数”なんだよ。あれもこれもと詰め込むと、従業員の意識が分散してしまう。多くても5つ、理想は3つ以内だね。集中して行動するには、絞り込みが必要なんだよ」

タジマ君：「たしかに、今回のKPI、10項目もあって……ジェームスからも“こんなに沢山覚えられない！”と言われちゃいました。」

ミゾグチ先生：「あー、それは“嫌われるKPI”の典型例だね（苦笑）。従業員にとっては『管理のための管理』に見えてしまうし、モチベーションも下がるかもしれないね。」

二人は話の合間にFujiの二大人気メニューのだし巻き卵と銀だらの西京焼きをつつく。

タジマ君：「もう一杯プレモルください」

ミゾグチ先生：「それからね、もう一つ重要なポイントがあるんだ」

タジマ君：「まだあるんですか？」

ミゾグチ先生：「KPIと人事評価の整合性を考える必要があるんだ。だって、営業部で『訪問件数』をKPIにしていても、人事評価で『売上高』だけが評価対象になっていたら、現場はどっちを重視して動けばいいか分からなくなるでしょ？」

タジマ君：「うちの会社、まさにそれです…。KPIは経営企画部が決めて、人事評価は人事が担当していて、僕も一応人事評価シートを書くんですけどその辺の繋がりは全然意識してなかったです」

ミゾグチ先生：「それじゃあ従業員も混乱しちゃうよね。KPIは行動の方向性を示すものだけど、それに基づいて評価されないなら、頑張ろうと思えないよね。だから、経営層がしっかり橋渡しをして、管理と人事を統合していかないといけないんだ。ジェームス君も色々と思うところがあるんじゃない？」

タジマ君は、箸を止め、しばし沈黙した。そして、スマートフォンのメモアプリを開いてこう書き込んだ。

KPI設計の鉄則
① KGIとのつながりを意識する
② 現場が実行可能で、行動に直結する内容にする
③ 多くても5つ以内に絞る
④ 人事評価と整合させる
⑤ 現場に“伝わる”言葉で表現する

タジマ君：「……先生、ありがとうございます。KPIって、ただの数字じゃなくて、“信頼のかたち”なんですね。ジェームスとは対立することが多いんですが、KPIが適切に設定できれば彼とも上手くやれるのかもしれないです。」

ミゾグチ先生：「その通り。KPIは“管理”の道具であると同時に、“現場へのメッセージ”でもあるんだ。KPIを通してジェームスとも生産性のある会話が出来るようになるかもしれないよ？」

タジマ君：「……先生、ありがとうございます。なんか、霧が晴れた気分です。明日、KPI見直してみます！ジェームスともちゃんと話してみます！」

急に表情が明るくなったタジマ君が、勢いよく手を挙げた。

タジマ君：「すみませーん、プレモルもう一杯！」

店主が苦笑しながらジョッキを取りに行くと、ミゾグチ先生も笑いながらグラスを軽く傾ける。

ミゾグチ先生：「さっきまで意気消沈していたのに、急に元気になったね(笑)　ようやく、いつものタジマ君らしくなったね。その調子、調子！」

タジマ君：「はいっ！これからは“好かれるKPI”でいきます！」